I kan gøre meget uden at flytte forretningen

Det er blevet sagt mange gange, at bæredygtighed er gledet ned ad dagsordenen.

Men billedet er mere nuanceret.

En gennemgang af de undersøgelser, der findes på området, giver ikke belæg for at sige, at danske SMV’er samlet set har opgivet arbejdet. Til gengæld tegner der sig et billede af en indsats, der er blevet mere ujævn, mere pragmatisk og i højere grad drevet af kundekrav, dokumentation og konkrete driftsopgaver.

Det er en vigtig forskel, fordi det ændrer ledelsesopgaven.

For hvis bæredygtighedsarbejdet ikke er forsvundet, men i stedet har ændret karakter, bliver ledelsesopgaven også en anden. Spørgsmålet er ikke længere bare, om virksomheden gør noget, men om det, den gør, også hænger sammen med det, den lever af.

Det kan være en kunde, der beder om klimadata, en samarbejdspartner, der sender et spørgeskema, eller en leverandør, I skal vurdere. Samtidig kan driften pege på et højt energiforbrug, materialespild eller en arbejdsgang, der belaster de medarbejdere, virksomheden er afhængig af.

Det enkelte initiativ kan være både relevant og nødvendigt.

Problemet opstår, hvis det, der lander på bordet, også får lov til at bestemme retningen.

For I kan gøre meget uden at flytte det, der er vigtigst.

Når arbejdet bliver styret udefra

En af de tydelige udviklinger er, at bæredygtighed i stigende grad bliver værdikædedrevet.

I mange SMV’er er det især krav om data og dokumentation fra større erhvervskunder og samarbejdspartnere, der skubber bæredygtighedsarbejdet frem.

Det kan godt være positivt. Kundekrav kan få virksomheder til at se på forhold, de ellers ikke havde prioriteret. Dokumentation kan skabe overblik. Spørgsmål fra samarbejdspartnere kan gøre det tydeligere, hvor virksomheden er sårbar, eller hvor der er behov for bedre styring.

Men det kan også gøre arbejdet mere reaktivt.

I en mindre eller mellemstor virksomhed er der sjældent ubegrænset tid, kapital eller specialviden. Driften skal fungere, kunderne skal have svar, og de konkrete krav kan ikke bare skubbes til side.

Når bæredygtighedsarbejdet primært udvikler sig som svar på krav udefra, bliver retningen let uklar. Virksomheden kan bruge mange ressourcer på aktiviteter, der hver især giver mening, uden at det står klart, hvad indsatsen samlet skal ændre eller styrke.

Det er forskellen mellem aktivitet og strategi.

Mange gode initiativer kan være nødvendige. Men de udgør ikke i sig selv en prioriteret indsats.

Når kræfterne bliver spredt

Investeringsviljen blandt SMV’er ser heller ikke entydig ud. Nogle virksomheder forventer at investere mere i bæredygtighed. Andre forventer at fortsætte på samme niveau eller afventer udviklingen.

Det gør prioritering endnu vigtigere.

Hvis der ikke følger flere timer, hænder eller penge med, kan bæredygtighedsarbejdet ikke bare udvides, hver gang et nyt krav eller en ny mulighed viser sig. Der skal vælges.

Måske bruges der tid på dokumentation, mens et højt materiale- eller energiforbrug fortsætter uændret. Et leverandørspørgsmål bliver behandlet som en administrativ opgave, selv om det i virkeligheden peger på en sårbar afhængighed. Og medarbejderinitiativer kan stå som enkeltstående tiltag, selv om virksomheden står over for et mere grundlæggende behov for at fastholde og udvikle bestemte kompetencer.

Aktiviteten kan være høj, uden at kræfterne bliver brugt dér, hvor de faktisk gør virksomheden stærkere.

Den nuværende drift skal også vurderes

Prioritering handler ikke kun om at vælge mellem nye initiativer. Det handler også om at vurdere, om den drift, I allerede har, stadig er den rigtige.

Når en ny løsning kræver en investering, bliver den som regel mødt med kritiske spørgsmål.

Hvad koster den? Hvilken gevinst kan vi forvente? Hvilke risici følger med? Hvornår er investeringen tjent hjem?

Den eksisterende løsning bliver ikke altid mødt med samme kritiske blik. Den er kendt, indarbejdet i driften og allerede en del af budgettet. Derfor kan den virke som det sikre valg.

Det er den ikke nødvendigvis.

Et højt energiforbrug er stadig en omkostning. Spild er stadig tabte ressourcer. En billig leverandør kan gøre virksomheden sårbar, hvis kvaliteten svinger, priserne stiger, eller leverancerne svigter.

Omkostningerne ligger ofte spredt i virksomheden. Noget ligger i indkøb. Noget viser sig i produktionen. Noget mærkes senere i kvalitet, salg eller kundetilfredshed.

Derfor kan den nuværende løsning se billigere ud, end den reelt er.

At lade være med at ændre noget er også et valg. Og det valg kan med tiden begrænse virksomhedens handlemuligheder.

Det betyder ikke, at en ny eller mere bæredygtig løsning altid er den rigtige. Men den nuværende drift bør mødes med de samme spørgsmål som alternativet.

Hvad koster den samlet? Hvilke afhængigheder fastholder den? Hvor længe kan den holde?

Se på det, der hænger sammen

Bæredygtighed bliver ofte delt op i emner.

Energi. Materialer. Affald. Leverandører. Medarbejdere. Dokumentation. Kunder.

Men virksomheden fungerer ikke i adskilte emner.

En råvare kan være billig i indkøb, men give mere spild i produktionen. En effektivisering kan reducere omkostninger og samtidig presse de medarbejdere, virksomheden er afhængig af. Et materiale med et lavere klimaaftryk kan vise sig at være forkert, hvis det forringer produktets kvalitet eller levetid.

Det er sjældent, at ét hensyn kan afgøre valget alene.

Derfor er ledelsesopgaven at forstå, hvad et valg sætter i bevægelse, og hvilke konsekvenser virksomheden kan og vil bære.

Forretningen hænger sammen gennem mennesker, ressourcer og økonomi. Når de områder vurderes hver for sig, risikerer virksomheden at optimere en enkelt del og svække helheden.

For mig er det her, bæredygtighed bliver et ledelsesgreb.

Det handler ikke om at finde et enkelt facit, men om at få øje på de sammenhænge, der let bliver overset, når energi, materialer, medarbejdere, kunder og økonomi behandles som adskilte størrelser.

Vælg, hvad indsatsen skal gøre

I skal beslutte, hvad bæredygtighedsindsatsen skal gøre for netop jeres forretning.

Her er det vigtigt at holde balancen. Bæredygtighedsindsatsen skal styrke forretningen, men den skal også rette sig mod de steder, hvor virksomheden faktisk påvirker mennesker, ressourcer, miljø og natur.

Skal den mindske spild, reducere en sårbar afhængighed, styrke de medarbejdere og kompetencer, virksomheden får brug for, eller fastholde en vigtig kunde?

Når formålet er tydeligt, bliver det lettere at vurdere det, I allerede gør.

Nogle aktiviteter skal måske fastholdes, fordi de løser et vigtigt problem. Andre skal samles, fordi de understøtter den samme retning. Enkelte bør måske vælges fra, fordi de tager ressourcer uden at flytte noget væsentligt.

Det handler ikke om, at alle aktiviteter skal kunne aflæses direkte på bundlinjen. Men I bør kunne forklare, hvorfor de er vigtige, hvad de skal føre til, og hvordan de hænger sammen med det, virksomheden lever af.

Når arbejdet bliver mere drevet af kunder, data og dokumentation, bliver ledelsesopgaven at tage ejerskab over retningen. Hvad skal I selv bruge indsatsen til?

Strategi begynder ikke med flere initiativer. Den begynder med prioritering: at vælge, hvad indsatsen skal styrke, og hvad der kan vente.

I kan gøre meget uden at flytte forretningen. Bæredygtighed bliver først strategisk, når indsatsen får betydning for de valg, der former virksomhedens fremtid.